【看中国2014年12月21日讯】（接上文）
二
在过去5年，华为的"（营收）增产（利润）不增收"真实的反映出自杀式增长的实际状况。从前面所述系统行为可以看出，即使华为在严控各种开支对员工和供应商极为苛刻，华为的表现仍然越来越差。
根据华为（新公布、按照新方法计算）的财务数据，其各年利润率为，2012年营业收入为2202亿元，利润为206亿元，利润率为9.4%，2011年营业收入为2039亿元，利润为188亿元，利润率为9.2%、2010年营业收入为1825亿元，利润为318亿元，利润率为17.4%、2009年营业收入为1466亿元，利润为228亿元，利润率为15.5%。将华为在2013年的利润率相对2012和2011年有所提高，可能与思科遭遇窃听门后华为能够得到更多的中高端市场份额产品毛利提高有关。但即使这样，华为在2013年的2390亿元销售额和291亿元利润，与2010年相比，销售收入增长了31%，但是利润总额降低9.3%。如果对IT硬件行业比较了解就会知道，这种销售持续增长而利润率和利润总额降低的状况，属于极为危险的增长，甚至可以将其定义为自杀型增长。
企业自杀式增长的意思是，在营收增长的过程中走向自我灭亡。按道理，企业的唯一目标是利润，而营收增长的目的也是为了能够提高利润。从企业管理的角度，最好的情况是能够在不提高营业额同时实现利润增长。例如，被称为日本战后经营四圣之一的稻盛和夫创建京瓷，坚持高利润的发展方向让京瓷成为日本利润率最高的企业之一，受到业界广泛赞誉。2010年，日本政府请出已退休的78岁稻盛和夫重出江湖拯救已经破产的日航。稻盛和夫一人到日航用了400多天，以原日航三分之二的规模创造了原日航四分之三的营业收入，并且创造了1884亿日元的利润（日航破产前一年的亏损是1800亿日元）。
这种小规模稳定营收和高利润是所有企业追求的目标，因为企业整体规模越小营收越稳定利润越高，面对营收下降时企业的抗风险能力越强，也就是更有能力进行转型。在公布2013年财年的极高利润后，思科立即宣布大量裁员，原因就是看到未来营收下降就立即开始进行规模化瘦身，不养任何闲人以达到员工人均收入和企业利润的平衡，承受营收下降带来的冲击。
而华为则采取相反的模式，不考虑利润率和利润总额，为了营收增长而不遗余力还持续扩大规模。这种模式的结果是越大越虚弱，就像一个因饥饿而浮肿的人，表面皮肤光亮但实际是注水的结果，内在机体组织因为失去养分而已经遭到严重损害，这种情况导致的后果是华为缺乏基本的抗风险能力。在具体的运营环节中，不论华为的中低层员工还是供应商，已经长期收入停滞才能够保持华为的利润。而一旦总营收下降，华为没有任何可以降低成本的手段，因此随时会陷入巨额亏损，进而引发整个品牌产业链的解体。
自杀式增长反映在市场上，就是华为在争抢订单时采取"杀敌八百，自损一千"的自杀式销售定价。为了实现营收增长防止因为营收减少而陷入困境，华为进行咄咄逼人的市场竞争策略。这个策略的核心是，即使不赚钱甚至亏损也要把订单拿下。即使在某些国家的市场中，只有华为和中兴两家竞标，华为都要凶狠杀价，将利益留给外国客户，而不是与中兴进行温和竞争双方分享市场利润。
为什么华为完全不顾本国同行的利益，宁可让外国人得利也坚决进行同行杀价竞争？这种表面上自杀式报价的背后，可能就是华为时刻感觉自己在危机边缘，而且华为只考虑自己的利益完全不考虑周围的人，也可以践踏一切社会关系。这种方式，可能就是华为一直倡导的"狼性文化"，为了争抢食物而极其凶狠，已经完全丧失人性，即使是同伴也要进行撕咬。在撕咬的同时，华为已经完全忽略了，自己在破坏市场伤害他人同时也在毁灭自己。从这个角度，华为的增长模式，与中国的经济增长模式一样，都是在越做越大的过程中走向自我灭亡。
在改革开放早期，中国丝绸在世界属于中档织物，受到西方市场的广泛认可,但是随后各个外贸公司在出口的过程中相互杀价，从中档织物一直杀到地摊货的价格。地摊货的价格想赚钱必然降低到地摊货的质量，最后中国丝绸的牌子完全被砸掉。中国血汗工厂在竞争的过程中也采取同样的方式，为了争夺订单而相互杀价，最后走向共同灭亡。而华为则在中国的IT业树立了另外一个血汗工厂，以自杀式销售破坏整个市场，自己赚的越来越少的同时让其他人没钱赚。
（待续）
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