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星期四, 8月 27, 2015

不懂拔除組織派系的管理者,是無法帶領企業成長的!


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2015/08/26 第533期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  經理人月刊網站  |  經理人粉絲團  |  
 
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當你手握「幸福」時,它感覺很渺小;但你若放手讓幸福溜走,才會發現,這個幸福有多大多珍貴。
Happiness always looks small while you hold it in your hands, but let it go, and you learn at once how big and precious it is.


____ Maxim Gorky馬克西姆.高爾基

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不懂拔除組織派系的管理者,是無法帶領企業成長的!

前日本無印良品社長松井忠三(於今年5月20日卸任),帶領無印良品轉虧為盈的成績為人津津樂道,但更令人值得學習的是,後續更帶領企業持續成長的領導風格,回顧2014年,無印良品更創下公司史上最高營收2,200億日圓(折合新台幣約605億元)。


台灣無印良品總經理梁益嘉觀察,日本無印良品之所以能持續攀升,關鍵因素在於「足夠的成熟人才培育」。松井忠三跳脫過去將人視為「資源」的框架,用「以人為本」的角度重新定義公司與夥伴的關係,視夥伴為「資本」,作為永續經營的基礎。


其中無印良品的輪調制度最為人熟知,松井在《無印良品培育人才祕笈》中提及,輪調制可以讓員工熟悉從前完全不了解的部門,不論年資,都有可能被調去一個全新的環境,從頭學起,這樣的方式可以維持員工的競爭力,也更熟稔組織運作的方式。


松井強調,輪調制度可以打破「派系」的惡習。松井表示,日本人有一種群聚的特性,不太有自主行動的習慣,可能是因為日本人不習慣自己思考或採取行動,為求簡便,還不如跟著群眾行動,而這就是派系形成的開始,松井直言,組織的派系,就像是「獅子身上的蝨子」,就是腐蝕組織的開始。


他進一步解釋,因為工作者一旦形成派系,就會產生一種意識「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊、開始藏私,只為了能夠讓同夥們居於優勢的權力,甚至跟其他派系開始角力。


他甚至表示自己曾經待過的西友公司(無印良品的母公司)也不例外,在高階經理人的週遭,永遠都會有一群拍馬屁的人,阿諛奉承、扯其他部門後腿或是勾心鬥角無所不在,而這些行為背後的目的,都不是「為了組織」、「為了公司」,工作者的心態變成「只要自己和同夥好,其他都無所謂」,組織因此不斷衰退。


將業務標準化,排除因人設事的可能性


輪調制度有部分功用,就是讓員工在異動的過程中,失去緊抱著某個人或立場的空間;此外,為了讓輪調可以順暢運行,各部門都必須把「把業務標準化」,讓任何人、在任何時間、到任何部門,都可以在最短時間內處理同樣的工作,排除掉「只要自己不在,工作就卡住」的情形。


這意味著「不是因人設事」。就算原本負責的人不在,業務照樣能夠運作,因此可以避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」,他們就會產生對團隊的歸屬意識。


團隊目標應該是企業成功,而非個人成就


再者,一旦不因人設事,也可以防止權力集中於一個單位。

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