课程费用:4000元/1人,(2中餐, 税费,专家演讲费,教材费,茶点 课程讲师:蔡巍 老师 参加对象:企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 报名联系:张文 133-0625-4949 电话 021-31300801 邮箱:zhangweneng@163.com Q.Q:100一6962一648 唯一指定 报 名 邮箱:1006962648@qq.com (具体报名所需信息,请见邮件最下方 或 电 话 咨 询) 课程背景: 现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加! 【培训特点】 了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评; 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法, 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡, 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 培训内容: 绩效考核KPI+BSC课程大纲(2天讲授): 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 短期考核还是长期考核? 短期利益还是长期利益? 关键业绩还是非关键业绩? 绩效管理如何与战略接口? KPI成绩与奖金挂钩的问题? 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 传统文化对绩效管理的影响 为什么不愿意实现大大超额目标 为什么推行绩效管理这么困难? 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效制度设计——考核所采用的方法 1、模糊感觉判断法; 2、360°评估; 3、强制分布法; 要不要排名? 绩效排名设几档才合理; 绩效排名每个档次设计什么比例才合理; 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计; 部门人数很少怎么排名? 主管是否要和员工一起排名? 按照编制排名还是按照实际人数排名? 经理给员工轮流坐庄怎么办? 排名是要激励大多数,还是激励一小部分人? 排名的程序 4、关键业绩指标考核; 三.KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题; 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 选择kpi的维度 有效性 操作成本 区分度 3、在公司建立KPI体系的思路; 四.平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡; 2、企业操作平衡计分卡的误区; 3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题 6、平衡计算分卡落实的三种方式; 五.如何分解KPI KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 1、指标分解所需要解决的问题 团队业绩与个体业绩之间的矛盾 2、分解指标的2种基本思想 按照驱动因素分解指标; 按照责任人分解指标; 3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法; OAM分解法; 贡献路径图法; 流程关键控制点法; 四种方法的优缺点; 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法; 5、分解KPI指标的注意问题: 权利对指标分解的影响、 组织结构的影响、 职责划分对指标分解的影响 硬件条件与软件条件对指标分解的影响 六.指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时,需要注意的问题; 收入类指标需要注意的问题 成本指标考核需要注意的问题 费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? 七、任务指标如何定义 职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义? 1、职能部门工作的特点; 2、什么是任务指标; 3、难度不同的任务考核; 4、工作量不均衡如何处理? 5、谁来制定任务? 6、临时任务多如何处理? 7、任务指标的定义模式; 8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理? 八.目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 1、设定目标的痛苦; 2、没有历史数据怎么办? 先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核? 3、原点法定目标?还是突破发定目标? 4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析? 5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标? 6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法 7、资源配置对目标设定的影响; 8、淡季旺季,对目标设定的影响; 9、制定目标的程序 10、目标冲突的处理 九、KPI的计分方式 1、计分规则有哪些类别 比率法; 层差法; 说明法; 2、计分规则设计要素 要不要封顶? 难度不同怎么区分? 要不要倒扣分 不同计分规则设计的要素; 十.权重的设计 1、什么是指标的组合方式; 2、组合方式的种类; 3、设置权重的步骤与注意问题; 十一.主基二元考核法 关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题? 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢? 1、KPI所无法解决的问题; 2、主要绩效与基础绩效的关系; 3、如何在实践中运用主基二元考核法; 十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策; 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢? 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责; 2、推行绩效管理需要解决观念问题; 3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题; 十三、绩效沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进; 十四、课程总结 1、绩效制度应该如何编制; 2、指标体系制定的流程与注意问题; 3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题; 岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天讲授): 一.什么是岗位分析 1、 什么是岗位分析; 2、 岗位分析的作用; 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察; 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计; 2、部门职责设计; 3、岗位职责设计; 4、岗位任职资格设计; 5、常见的岗位设计的误区与错误; 四、如何确定编制的工具方法 1、业务数据分析法; 2、劳动效率定编法; 3、比例法; 4、预算控制法; 薪酬设计: 引子: 什么是薪酬; 人力资源价值链; 职位、人、市场、绩效对薪酬的影响; 薪酬设计的框架 一、岗位分析部分: 1、什么是岗位分析 什么是岗位分析; 岗位分析需要分析什么内容; 岗位分析的原则 2、岗位分析的步骤与流程 岗位分析的方法; 如何编制岗位职责; 3、任职资格 职位族划分; 岗位任职资格编制的方法; 4、如何确定编制的工具方法 业务数据分析法; 劳动效率定编法; 比例法; 预算控制法; 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.为什么要职位评估; 2.职位评估所使用的方法; 3.常见的职位评估的工具介绍; 4.如何设计或者选择职位评估模型; 5.职位评估的程序与注意问题; 6.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性; 2.如何进行薪酬调查; 3.如何处理薪酬调查的数据; 4.如何确定薪酬水平; 5.中位值级差的计算; 四、薪酬结构的划分; 1、什么是薪酬结构; 2、薪酬的幅度与重叠度的计算; 3、宽带还是窄带; 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题 薪酬水平 行业特点 管理层次 职位序列; 五、薪酬与能力的关系 1.薪酬为什么需要和能力挂钩; 2.什么情况下需要与能力挂钩; 3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题; 4.如何评估员工能力; 5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心; 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩; 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考; 2、几种模式优缺点的对比; 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩? 七、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发? 2、采购经理的奖金究竟该不该发? 3、如果过滤外部因素的影响; 八、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制,还是奖金制? 2、项目类型工作奖金的设计; 3、生产部门奖金的设计; 4、年薪制奖金的设计; 九、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期; 2、年终奖还是年中奖; 3、时机选择要考虑的要点; 4、奖金的滞后性; 十、薪酬管理 1、薪酬分析; 企业宏观的薪酬分析——投入产出; 微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率; 2、如何给员工设计加薪 按照业绩考核成绩加薪; 分数与排名对加薪的影响; 按照能力加薪; 按照能力与业绩综合考虑加薪; 按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪; 3、薪酬预算与控制 培训讲师:蔡巍 国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。 |
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