《 企 业 绩 效 考 核 与 薪 酬 体 系 设 计 实 战 特 训 》

] 《 企 业 绩 效 考 核 与 薪 酬 体 系 设 计 实 战 特 训 班 》 ] ] ] ★ 时-间-地-点： ] 2013年8月16-18日 北-京、 2013年8月23-25日 广-州 ] 2013年9月05-07日 上-海、 2013年9月13-15日 深-圳 ] 2013年10月25-27日 青-岛 ] ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ] ★ 课-程-目-标： ] ] 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， ] 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； ] 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， ] 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， ] 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， ] 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 ] ] ★ 培-训-对-象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 ] ] ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ] ★ 讲-师-介-绍：蔡 巍 ] ] 蔡 巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家， ] 特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、 ] 上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是 ] 《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。 ] ] 蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、 ] 《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》， ] 受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 ] ] 曾经辅导与参加过蔡老师培.训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、 ] 创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风 ] 学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方 ] 李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。 ] ] ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ] ★ 绩-效-考-核-课-程-大-纲： ] ] 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 ] 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； ] 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ ] 短期考核还是长期考核？ ] 短期利益还是长期利益？ ] 关键业绩还是非关键业绩？ ] 绩效管理如何与战略接口？ ] KPI成绩与奖金挂钩的问题？ ] 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； ] 传统文化对绩效管理的影响 ] 为什么没有人愿意做A？ ] 为什么推行绩效管理这么困难？ ] 3、管理基础对推行KPI的影响 ] ] 二、绩效管理的方式方法 ] 1、模糊感觉判断法； ] 2、360°评估； ] 3、强制分布法； ] 要不要排名？ ] 谁和谁排名？ ] 怎么排名？ ] 4、关键业绩指标考核； ] ] 三、KPI操作中的几个基本问题 ] 1、什么是目标与指标 ] 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 ] 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； ] 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 ] 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 ] 3、在公司建立KPI体系的思路； ] ] 四、平衡计分卡 ] 1、什么是平衡计分卡； ] 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； ] 3、平衡计算分卡落实的三种方式； ] ] 五、如何分解KPI ] KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题， ] 比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ ] 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ ] ] 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 ] 2、分解指标的2种基本方法 ] 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 ] 4、按照驱动因素分解的四种方法 ] 按照指标的结构分解法； ] OAM分解法； ] 贡献路径图法； ] 流程关键控制点法； ] 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 ] ] 六、指标词典的编制 ] 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? ] 1、为什么需要定义KPI ] 2、财务指标定义时，需要注意的问题； ] 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； ] 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ ] ] 七、任务指标如何定义 ] 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ ] 1、职能部门工作的特点； ] 2、什么是任务指标； ] 3、难度不同的任务考核； ] 4、工作量不均衡如何处理？ ] 5、谁来制定任务？ ] 6、临时任务多如何处理？ ] 7、任务指标的定义模式； ] ] 八、目标值的确定 ] 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ ] 1、设定目标的痛苦； ] 2、目标订不准怎么办？ ] 3.没有历史数据怎么办？ ] 4、竞争，资源，能力对目标的影响； ] 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 ] 6、长周期的目标如何分解到短周期； ] ] 九、KPI的计分方式 ] 1、比率法； ] 2、层差法； ] 3、说明法； ] ] 十、权重的设计 ] 1、什么是指标的组合方式； ] 2、组合方式的种类； ] 3、设置权重的步骤与注意问题； ] ] 十一、主基二元考核法 ] 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ ] 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ ] 1、KPI所无法解决的问题； ] 2、主要绩效与基础绩效的关系； ] 3、如何在实践中运用主基二元考核法； ] ] 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策； ] 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ ] 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； ] 2、推行绩效管理需要解决观念问题； ] 3、推行需要解决制度与技巧问题 ] 4、推行需要解决心态问题； ] ] 十三、绩效沟通 ] 1、计划阶段的绩效沟通 ] 2、辅导阶段 ] 3、考核阶段的绩效沟通 ] 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； ] ] ★ 岗-位-分-析-课-程-大-纲： ] ] 一．什么是岗位分析 ] 1、什么是岗位分析； ] 2、岗位分析的作用； ] ] 二、岗位分析的方法 ] 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 ] 2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察； ] ] 三、岗位分析的步骤与流程 ] 1、组织结构设计与流程设计； ] 2、部门职责设计； ] 3、岗位职责设计； ] 4、岗位任职资格设计； ] 5、常见的岗位设计的误区与错误； ] ] 四、如何确定编制的工具方法 ] 1、业务数据分析法； ] 2、劳动效率定编法； ] 3、比例法； ] 4、预算控制法； ] ] 薪-酬-设-计：引-子 ] ] 1、薪酬在人力资源价值链的位置； ] 2、薪酬设计需要考虑的问题： ] 内部公平； ] 外部公平； ] 内部公平与外部公平的矛盾； ] 业绩 ] 能力 ] 业绩与能力的矛盾； ] ] 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 ] 1.为什么要职位评估； ] 2.职位评估所使用的方法； ] 3.常见的职位评估的工具介绍； ] 4.如何设计或者选择职位评估模型； ] 5.职位评估的程序与注意问题； ] 6.职位评估案例 ] ] 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 ] 1.什么是外部公平性； ] 2.如何进行薪酬调查； ] 3.如何处理薪酬调查的数据； ] 4.如何确定薪酬水平； ] 5.中位值级差的计算； ] ] 四、薪酬结构的划分； ] 1、什么是薪酬结构； ] 2、薪酬的幅度与重叠度的计算； ] 3、宽带还是窄带； ] 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题 ] 薪酬水平 ] 行业特点 ] 管理层次 ] 职位序列； ] ] 五、薪酬与能力的关系 ] 1.薪酬为什么需要和能力挂钩； ] 2.技能薪酬帮助企业解决的三个问题； ] 3.如何评估员工能力； ] 4.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心； ] ] 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； ] 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； ] 2、几种模式优缺点的对比； ] 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ ] ] 七、奖金设计与外部因素的影响 ] 1、老总的奖金究竟该不该发？ ] 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ ] 3、如果过滤外部因素的影响； ] ] 八、奖金设计的公平问题 ] 1、业务部门与业务部门的平衡； ] 2、业务部门与职能部门的平衡； ] 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡； ] ] 九、企业内各部门奖金设计的要点 ] 1、销`售部门提成制，还是奖金制？ ] 2、项目类型工作奖金的设计； ] 3、生产部门奖金的设计； ] 4、年薪制奖金的设计； ] ] 十、发奖金的周期 ] 1、奖金周期与考核周期； ] 2、年终奖还是年中奖； ] 3、时机选择要考虑的要点； ] 4、奖金的滞后性； ] ] 十一、薪酬设计的过程与步骤 ] ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ] 【 主 办 机 构 】 华-企-培-训-网 - w w w . 1 3 8 p x . c o m (去 除 中 间 空 格) ] ] 【 培 训 对 象 】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 ] ] 【 培 训 费 用 】 ￥4 8 O O 元 / 人 ( 包 含 ：课 程、讲 义、午 餐、茶 点 等 费 用 ) ] ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ] ★ 培-训-報-名-中-心: ] ] 【深_圳_報_名_电_话】 Ｏ７５５--６１２８６Ｏ８１ ] ] 【上_海 \ 北_京_報_名_电_话】 Ｏ２１--５１８７３２５Ｏ ] ] 【广_州_報_名_电_话】 Ｏ２Ｏ--６１１３５６５７ ] ] 【会 务 聯 系 人】　赵 小 姐 、 李 小 姐 、 杨 小 姐 ] ] ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ] ] ---------- 报 名 回 執 表 （ 复 制 有 效 ） --------- ] ] 請將此表发E- m a i l至会务組：138px@138px.com 为确保收到请抄送一份至：qingri@163.com ] ] （并请来电确认 , 谢 謝 ！） ] ] ] 主 題 ： 《 企 业 绩 效 考 核 与 薪 酬 体 系 设 计 》 ] ] 企 业 名 稱`:`______________________________________ 參 加 人 数`:`____________人 ] ] 联 系 人`:` ____________ 聯 繫 电 话`:`____________ 联 繫 傳 真`:`____________ ] ] 移 动 电 话`:`____________ 电 子 郵 箱`:`____________ 费 用 总 计`:`____________元 ] ] 參 会 人 一`:`____________ 所 任 职 务`:`____________ 移 动 電 话`:`____________ ] ] 參 会 人 二`:`____________ 所 任 职 务`:`____________ 移 动 电 话`:`____________ ] ] 參 会 人 三`:`____________ 所 任 職 務`:`____________ 移 動 电 话`:`____________ ] ] 付 款 方 式`：□ 轉 帳　 □ 現 金（現 場 付 款） ] ] 参-會-地-点`：□ 北 京 □ 上 海 □ 广 州 □ 深 圳 ] __________________________________________________________________________________ ] ]