|
淘汰績效墊底的員工，組織就會愈來愈強？管理，沒你想得這麼簡單 我時常遇到來自各行業 CEO、經理人及人資部門，提出關於「5% 人力調整」的困擾。（是的，就是績效考核結果要符合「常態分配＋末位者淘汰」斯文說法，最優秀的前 15-20%、中間的 70%、最末的 5%-10% 不等。）
這類問題，糾纏兩岸企業的績效管理工作多年。舉幾個故事為例：
• 一位 CEO 的提問：
你怎麼看台積電在 2009 年中，用 PMD（Performance Management and Development，績效管理與發展制度）淘汰績效末端 5%、近千人員工，引發員工包圍法說會、夜宿張忠謀宅邸、接班人蔡力行不得不下台、張董回鍋職掌兵符的事件？
• 來自一位大陸企業的人資副總：
這幾年來，在微信和一些 IT 網站上，討論最多的就是微軟變得更感性，宣布終止實行 10 年來淘汰績效末端的員工分級評鑑制度；但梅麗莎．梅爾（Marissa Mayer）入主雅虎時，反而塑造內部競爭環境，大力推行員工績效排名和末位淘汰制，2013 年底就讓 600 名員工離職。哪種更適合我們公司、哪種才是管理公司的最佳方式？
• 來自一個新任主管：
最近，公司硬調一個員工給我，態度很有問題，我本想找人資商量怎麼處理，但公司前輩教了一招，他說：「年初有這事，你應該開心，也不需要做什麼，留著他就好。因為留著他，年底你才有 Bottom 5，不是嗎？」，聽起來似乎有道理，年底績效最末的 5% 可淘汰人選也有了，但我總感覺哪裡不對勁。
Know-How 弄好管理的訣竅
先不談整個績效管理，我單純用兩篇文章、2W1H 的三個「思考性提問」（是什麼－為什麼－如何做）來解構績效考核「常態分配＋末位淘汰」這套方法的本質。
一、WHAT，是什麼？－「對『本質』的不求甚解，始終是誤用的第一步」
常態分配（鐘形曲線）是統計學對於事物「總體（母體）分布現象」的描述和前提假設：中間者多、二側（雙尾）極端者少。回歸常態分配的本質，5% 的淘汰制有以下三個問題：
1.常態分配是現象的總結，不該倒過來變成淘汰標準
首要關鍵：「順序」很重要。有個網路笑話：「一個女大生晚上到酒店陪酒 vs. 一個酒店姑娘白天到大學攻讀學歷」，語句順序的顛倒不單是表述不同，背後的語意（主體的動機、目的性）也完全改變。
同樣，常態分配是對事物觀察後的總結，不能、也不應直接「倒轉」以現象（輸出）作為標準，要求所有事物符合此現象，因為那是直接忽視自然、忽視事實的。簡單說，這麼做就是「倒行逆施」、「射了箭，才畫靶－不管你真實射的如何，反正我都是等射完再畫靶，所以肯定都正中紅心」。
2.抽樣的數量愈小，愈容易淘汰錯人
抽樣的數量愈小，愈難說倒數末位的績效真的很差。5 人、8 人、10 人、15 人、40 人的部門，都強制符合 5% 淘汰的比例，只是在扭曲績效的好壞。
3.團隊管理是動態的調節過程
再進一步，團隊管理是「動態」的，主管作為一個重要的干擾因素，持續投入、優化（或放任）群體的表現，都會隨之改變團隊的態度、能力、與績效貢獻，包括主管可能也是調動來去的。
如果管理是動態、不斷調節的過程，我們卻年年以一個固定比例來「強制」要求淘汰末位，這是否務實？
二、WHY，為什麼？－為了做而做，失敗其實都是剛好
我每次都會問客戶：為什麼要推行這套制度？回答不外乎「我們以前都是這麼做的；別人（同業、競爭者）都這麼做；最偉大的公司，GE 就是這麼做；GE 就是靠這個成功的……等」。這些回答，凸顯二個問題：...詳全文
| 
沒有留言:
張貼留言
欢迎回帖各抒己见！