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星期日, 4月 09, 2017

molihuazh01.zhongguo:基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案 6:13:06

《任职资格体系与员工能力发展》


【时间地点】2017年4月14-15  上海
【参加对象】高层、中层管理者和人力资源管理专业人士
【学习费用】4200元/人(含授课、教材、午餐、茶点)
【垂询热线】021-31006787、13381601000  许先生
【电子邮箱】
320588808@qq.com
【QQ/微信】 320588808

课程背景

公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。

课程收益

1、学习构建任职资格标准的方法和认证
2、学习建立人员双重晋升机制
3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

学习成果:
理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

课程大纲

一、任职资格的价值典范
1、中国企业面临的核心人才困境
a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
讨论:华为推行任职资格效果分析
4、企业核心人才管理的整体解决方案

二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
一)职业发展通道设计
1、任职资格体系的组成及各部分关系
2、概念澄清:职位、岗位、能力
案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
3、职业发展的内涵
讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
4、构建双重晋升通道的价值
案例:华为的五级双通道
5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
讨论:人力资源通道设计模型
7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
演练:职业发展通道设计
9、级别、级等的设置规则
10、通道各级别人员数量/比例控制规则
二)任职资格等级标准设计
1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
案例:HR各专业的必备知识
5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例:素质要项分级评价标准
6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练:专业技能等级标准设计

三、专业等级评价与薪酬激励
1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
2、任职资格等级认证流程框架
3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
案例:某汽车公司专家评委管理办法
4、员工准备材料技巧
案例:某员工准备的认证评价材料
5、评委结构化提问技巧——STAR
6、认证评价结果的管理
案例:认证评价结果
7、任职资格认证评价经验分享
8、任职资格体系与薪酬体系的对接
a)多种"固定薪酬"结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
b)员工定薪与调薪
案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
9、保证双重晋升通道落地的综合措施

四、管理者胜任力标准与评估
1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例:某企业管理类任职资格标准模型
3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
5、管理者胜任力评估结果的应用——"领导、管理二维图"

五、人才选拔与培养
1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
3、人岗匹配
案例:某企业财务经理的选拔
4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
5、人才培养721模型
举例:人才培养721方案
举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
案例:王石为什么不培养接班人?
案例:行业中典型的人才梯队建设
8、人才梯队建设:资源池模型
案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设


讲师介绍

范金(Jason Fan)
  人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著有《任职资格与员工能力管理》。
曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。